商品或者服务的标准化和产品化是进行大规模2C推广的前提和基础。对于快递物流服务亦然。标准化的产品能降低用户的选择和决策成本，也能降低商家的推广和教育成本。

通过标准化的产品，企业更能建立明确的产品识别度和标准可复制的营销拓展方法，这样就能更快的拓展和营销公司所提供的产品或服务。

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物流服务产品化的过程

最初，物流服务是没有产品的。无论是商帮、槽帮还是后续帮钱庄押镖走货的“镖局”都是一单一议。直到现在很多货运物流业务依然是看人、看货，然后报价、议价最终达成业务合作。

这种合作模式，在供求不旺，业务频次较低的时候，作为服务或产品的供给方可以博弈出更多的利润空间。但是当业务频次变高，客户业务需求变大，屡次的一事一议在多次相同业务的发生下，就开始有逐步形成了物流产品的雏形。发货地相同、目的地相同、要求的送达时间也相同，可能不同的就是货物品类和货物多少。

那还不如直接形成固定的合作模式：按货物的重量或是体积来计算的服务成本。这就为物流服务形成标准报价而奠定了基础。如大宗物资的运输：运煤、运矿石、粮食等。

在改革开放以后，尤其是90年代开始，第三方物流在国内开始兴起。物流从生产单位独立出来成为第三方的专业服务分工，为此配套的物流服务产品化就开始逐步成型了。尤其是对于运输的定价机制，无论是按照“吨·公里”的重货价格定义，还是按照“体积·重量”所定义的抛货。这其实就是在开始标准化物流的服务产品。但是传统的第三方物流，很难在物流服务时间上做出明确承诺。这就使得生产企业在做供应链计划时，要为物流服务的前置时间留下太多的余量。直到现在基于重量、里程和时间要求的物流服务产品依然在第三方物流服务中难以得到明确的定义。

而国际快递物流的进入以及珠三角和长三角商务函件对时间的要求就给快递物流服务产品增加了时效性要求。所以基于时效要求的“使命必达”就开始成为快递物流产品的关键要素。

京东在2010年开始推出的“211的物流服务（一天两送，以11点为界）”更是使得电商快递物流服务的产品标准化更上一层楼。虽然只是在北上广三个城市实现了同城 “211”，这种基于服务时效的快速送达，给京东在电商服务上加分了不少，获得大量电商购物者的青睐。

这种高辨识度的物流服务产品在快递物流行业里面从此树立了一个标杆。后来所发展的同城即配，就都以地域范围距离，然后用承诺时间作为产品服务的标准。而对于全网配送的物流服务，顺丰是国内快递物流公司最早定义出快递物流服务产品的公司。而加盟模式的通达快递企业在规模量足够、运力稳定的状态下，也都开始在基础服务模式下主动的定义自己的快递物流服务产品体系。

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如何定义物流服务的产品

快递物流承担的依然是商品/货物在空间位置上转移的物流职能。遵循在指定时间到指定客户处取出货物，然后在指定时间送到指定收货人手中。如果这是“一单一做”的定制化物流服务是完全没有问题的，但是在快递物流里面，则应该是基于距离和取货时间以及到货承诺而封装成产品再提供给大众。这样收单承运方就不用花费大量的时间和精力与客户进行交互确认，尤其是在当前加盟模式的快递物流网络，其承运方是多个独立业务环节的组合，根本无法进行交付协商。因此，必须采用“一对多”的方式，由总承运方根据麾下企业的业务能力来定义自身的产品，由用户自己来选择适合自己的物流产品。那么快递物流服务产品应该如何定义？

1、简单模式

按照重量或体积，然后考虑运输的距离直接做计费定义。什么时候能到货，不预测、更不承诺。这就是快递物流公司的早期业务服务，但是有效的解决了电子商务对快递物流的“缺失问题”。

2、升级模式

给出到货预测和预估到货时间，甚至还可以在因为主要执行工具不一样，结合发货与收货两地的距离而给出多种基于不同服务时间的产品由消费者自己选择。如当前顺丰的“顺丰特快”和“顺丰标快”就在距离和时间对用户做出了送达承诺。

3、高阶模式

对取派服务细节的定义和承诺，如：取货端基于时间窗口的取货，派送端也可以基于时间窗口的派送。

无论那种模式，都可以总结成如下的设计安排：货物本身（重量/体积）X 距离/时间（主要执行工具）X服务要求，而如果详细展开，则是如下表：

在距离和交付时间上，快递物流公司一般采用的是“矩阵表“的方式，把相关地区城市用矩阵交叉的模式进行定义。

根据主要物流执行方式以及城市之间的路由距离设置：首重的价格，后续重量的阶梯进价；同时，也根据城市之间的距离和主要物流执行方式来估算可能送达的时间。

不精确的就做预估：几到几天送到（如：3到5天）。还有另外一种情况，就是快递物流公司对于一些偏远地区暂且还没有建立起服务能力，所以在这样的“矩阵表”上就会存在少数部分地区存在服务不可达的情况，从而出现快递物流公司拒绝服务的情况。

当然，随着企业运作的成熟和规模量能的增大，业务的覆盖和辐射范围就会越来越广，稳定性也就会越来越高。

基于经验或者大数据的沉淀就能将上述的“估算方式”改变成“可计算模式”。所以，现在基本上所有的快递物流企业都有一个基于后台数据进行计算的“运费与时效查询”的功能。如：

这种运费时效的查询，虽然对于发件人只是预估和初判，无论是“送达时间”还是“费用”。但是对于有时间要求的发货方而言，就可以估算出这次的业务委托是否会耽误自己的安排。当然，通过查阅和比较，我们发现各个通达系的快递物流公司在对时间和费用的预估都留有一定的余量。其实这种“余量”的预留对于客户并不友好，甚至会降低客户的服务体验。建议：

1、在费用的预估上，固定的费用矩阵表，其实是很好取、也很好算，更新的频率也比较低。但是各个收货加盟节点的活动和促销，则是动态的，因此费用预估应该和商业销售网点的自定义活动也相关，只有这样每个用户在做“费用查询”的时候获得的数据才能与真正寄递的时候一致。

2、到货时间的预估，到货时间理论上是可以通过物流网络的路由以及标准业务操作流程和操作班次可完全计算出来。因此，在到货时间的预估上理论上也可以做到尽可能的准确，误差应控制在6小时以内。

通过到货距离、重量体积以及起始的发货时间，在成熟的快递物流网络中，其实很容易就能定义出来它的物流产品，然后再通过对产品的实际运作情况，迭代和打磨公司的物流产品，不断的提升产品的品质。对快递物流公司的服务能力将形成良性循环。

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快递物流产品的发展构想

首先，是快递物流产品的横向拓展，形成快递物流公司的产品矩阵。

当前，各上市物流公司都在进行多业务能力的布局，都在从自己的看家业务的基础上进行多元化的扩张。

做快递的，在扩展快运、冷链服务，甚至发展航空物流；做快运零担的在渗透快递物流市场，观望冷链服务。这都是商业竞争下的常规操作，通过业务的横向扩张来再次做大企业的市场和规模。况且这些业务之间有些能力资源还可以复用，比如陆运的运力、末端的员工甚至分拣中心等。

但是当下这些物流公司对这些多元业务的产品定义和描述似乎做的并不太好。把自身能提供的服务产品进行产品矩阵式的展现，这不仅是公司能力的呈现和形象展示，更是对客户/消费者的友好。

因为对于不熟悉该物流公司业务情况的客户/消费者而言，在使用一个基本服务的时候，看到完整的产品的矩阵将会是震撼的、同时也会产生对企业能力的信服和认可，这些产品矩阵也将以更高几率来满足客户的多种业务需求。同时产品矩阵的陈列对快递物流公司也发展的督促，同时促进公司进行能力的迭代完善。

其次，快递物流产品的继续深度优化。

当前的快递物流产品已经在凭借改善主要承运工具在对时效进行优化分级，尤其是对于商务函件。但是对于电商消费者则面临了一些尴尬，尤其是在末端的收货上。无论是包裹的当面交付、还是末端基于智能柜或自提点的自提自取，对于用户都是可以再改进的，可以做一些产品的服务优化，如基于用户自定义时间窗的上门交付，这不仅将满足用户的多样化需求，还可以增加末端配送人员的实际收入。

另外，当前消费者的移动性很强，有些物流包裹在还没有到收件人手中，收件人就因为某种原因发生了地点的转移。因此在未来的快递物流当中，应该可以实现允许用户在配送过程中对收货地点进行变更，即实现：在快件物流交付的过程中进行路由路径的转向。当然，这种服务对于快递物流公司在系统和物流业务运营操作的要求较高。但是，从物流产品服务上而言则是一种新产品能力的呈现。

总之，快递物流产品是快递物流公司提供给消费者/用户有具体明确标识和含义的服务能力。随着业务规模量的越来越大，市场竞争越来越激励。

快递物流公司应在满足了用户对物流的基本要求之上，结合不同用户的不同需求，定义和提供不同的物流产品。这不仅是快递物流公司能力的体现，更是中国快递物流开始逐步超越欧美老牌物流公司的标志。提供更精细化产品供给也是社会进步的证明。

来源/中通研究院

作者/宋缺